Article « Encadrement d’équipe – Éthique, posture et compétences »

Cet article, met en exergue quelques principes sur notre vision des relations entre équipes et cadres et sur la posture attendue d’un responsable. Il souligne les compétences requises pour accompagner au mieux une équipe.

Les managers décrivent le fonctionnement idéal d’une équipe comme une équipe qui sait coopérer en « bonne intelligence ». C’est-à-dire un groupe où les membres effectuent leurs missions dans une ambiance sereine, nomment les désaccords et arrivent à les dépasser, mettent leur énergie et compétences au service de l’activité et de l’institution, une équipe qui sait s’adapter aux imprévus et aux changements, qui sait être créative et reste motivée malgré des contextes difficiles. Entre le désir d’atteindre cet objectif et la réalité sur le terrain, l’écart est souvent douloureux pour les responsables. Dans les équipes, chaque professionnel est habité par une représentation similaire des conditions pour « bien travailler » avec aussi de la douleur quand existe ce décalage. Histoire institutionnelle, passif entre collègues, contexte dégradé, insuffisance de compétences liées à un manque de formation, etc. font que les membres d’une équipe peuvent aux yeux du responsable ne pas agir/réagir selon l’attendu. Il est alors difficile pour le manager de trouver des moyens pour dépasser les tensions et accompagner l’équipe à une coopération réussie.

De notre point de vue, il nous semble important de garder en vue ces 2 principes :

✔ Chaque personne a de la valeur, en tant que personne humaine. Cette valeur ne dépend pas de ses actes, de son travail ni de sa fonction. Elle induit un accueil inconditionnel de la personne, une certaine forme de respect et de considération pour chacun, quel qu’il soit ;
✔ Chacun aime faire de son mieux. Le premier soutien à donner à une équipe est de lui fournir les moyens de bien travailler : matériel, temps, organisation, etc., et de reconnaître cette intention de bien faire. Le meilleur encouragement consiste à ne pas nier les difficultés, à prendre en compte les limites actuelles d’une équipe ou d’une personne et à manifester sa confiance dans la progression des compétences.

Pour accompagner, le responsable doit être clair sur son positionnement et ses missions :

✔ Le responsable porte la vision globale de l’activité. Il veille garder le cap, la direction, le sens et la cohérence du projet et des activités. Il implique l’équipe et dans cette recherche de sens et sa garantie ;
✔ Le responsable est garant du sens. Le sens est porté par l’activité d’une part et d’autre part la cohérence entre les buts poursuivis, les actes au quotidien et les valeurs collectives et individuelles. Cette garantie du sens et de recherche de cohérence sont des facteurs de motivation des équipes ;

Le responsable accompagne les membres de son équipe à dépasser les tensions par des pratiques relationnelles ajustées :

✔ Une communication constructive, authentique, respectueuse des personnes cherche à trouver des solutions aux problèmes plutôt qu’à stigmatiser des coupables. Il s’agit en priorité d’écouter ;
✔ Personne n’aime avoir des mauvaises relations avec ses collègues de travail. Des espaces de régulation formels et informels sont nécessaires à tout collectif pour fluidifier les relations et traiter les tensions avant qu’elles n’évoluent en conflits ;
✔ Même s’il a des responsabilités importantes, un cadre peut entretenir des relations de proximité, voire d’égal à égal avec les équipes sans que cela nuise systématiquement à sa légitimité. Sa mission ne justifie en rien un positionnement « supérieur » ou de domination.

Le responsable sait faire autorité. Il pose et garantit le cadre sans glisser vers l’autoritarisme. Il propose un cadre où tout un chacun a un pouvoir d’agir :

✔ « Le roseau qui se plie est plus fort que le chêne qui résiste » : le responsable peut être tenté de penser qu’il doit diriger dans la toute-puissance, le contrôle et l’autoritarisme en se référant à des modèles verticaux connus. Cependant, le bon fonctionnement d’une équipe est lié à la manière de tenir un cadre contenant et sécurisant, donc à la mise en œuvre par le cadre d’une autorité alliant fermeté et souplesse. Au quotidien, il s’agit d’organiser l’activité, de définir fonctions et responsabilités, de poser les règles de fonctionnement du groupe, de faire des recadrages en cas de transgression des règles. Ces recadrages sont efficaces et constructifs s’ils donnent à voir des limites sans infantiliser la personne, en s’appuyant sur les besoins de l’institution et de ses membres. Ils peuvent être assortis de sanctions dans les cas les plus graves, qui nécessitent de confirmer la règle à l’ensemble du groupe ;
✔ L’équilibre et la cohérence des pouvoirs et des responsabilités sont recherchés. Personne ne peut prendre la responsabilité (c’est à dire devoir assumer les conséquences) de ce dont il n’a pas le pouvoir (ce sur quoi il ne peut pas agir en réalité). Chacun doit avoir un espace de pouvoir d’agir pour s’impliquer dans son travail et trouver sa place dans l’équipe ;

Le responsable accompagne l’équipe à progresser. Il propose des retours réflexifs collectifs, source d’apprentissage et d’évolution des compétences individuelles et collectives De par son attitude, le responsable est inspirant et influence l’ambiance de l’équipe. Les professionnels n’ont pas tous développé les compétences à la coopération.

✔ L’évaluation collective des résultats d’un groupe (cadre compris dans le groupe) suscite la coopération et l’entraide, l’évaluation individuelle conduit plus souvent à la compétition ;

Ces principes sont des caps que l’on peut viser : les cadres aussi, font de leur mieux !

Dans cette perspective, nos formations pour les encadrants proposent :

• Le développement de compétences relationnelles, pour mettre en œuvre et susciter une communication authentique, constructive, qui prenne en compte chacun dans son vécu et ses besoins tout en guidant l’équipe vers la recherche de solutions. Cela passe par développer ses compétences à accueillir au mieux les désaccords ou les émotions de ses collègues de travail, par une pratique de l’écoute active et une posture empathique qui aide à nommer et clarifier les difficultés ;
• La mise en pratique d’une posture d’autorité alliant fermeté et souplesse : savoir poser et tenir un cadre clair, contenant, sécurisant ;
• La prise en compte des besoins des équipes, notamment en termes de reconnaissance du travail effectué, de soutien, de fluidité des relations, mais aussi d’autonomie (responsabilisation, marge de manœuvre), de sens, de buts clairs et cohérents, de sécurisé et de clarté dans le cadre posé ;
• La régulation et l’animation d’espaces dédiés ;
• La mise en pratique d’outils et de méthodes d’intelligence collective, pour solliciter la créativité, favoriser la coopération, prendre des décisions ensemble, en tenant compte des contraintes et en garantissant la cohérence avec la finalité d’activité et les valeurs de l’institution ;
• L’accompagnement individuel des collaborateurs (entretiens, recadrages, feedbacks, etc.). ;
• La compréhension du fonctionnement des émotions et du stress, avec des outils pour les réguler et pour augmenter la confiance en soi.

✔ Comme toutes nos formations, l’animation se fait à partir des situations amenées via une pédagogie interactive.
✔ Le contenu de notre formation de base de 4 jours « Posture managériale, coopération et conflictualité » peut s’adapter aux besoins d’une institution.
✔ Nous animons de l’analyse de pratique pour des équipes de cadres.

Fabienne BONY, Coordinatrice antenne Centre-Est
Marie-Pierre Coudert, Coordinatrice antenne Sud-Ouest
Annie LE FUR, Coordinatrice pédagogique
Novembre 2024