Responsable d’équipe: entre conviction et réalité, entre management collectif et ménagement individuel.

Dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, l’engagement des salariés est une réalité sur laquelle les dirigeants peuvent s’appuyer pour soulever des montagnes, mais aussi une exigence qui oblige à la cohérence entre les actions et les valeurs portées par le projet. Or, entre le marteau et l’enclume, entre grands principes et réalité économique, ce rôle de responsable d’équipe suppose de relever quotidiennement un véritable défi.

L’éthique à l’épreuve du réel

Face aux réalités économiques et légales de plus en plus dures, et dans un contexte professionnel provoquant dé-liaison et découragements, la question posée aux responsables aujourd’hui est bien de savoir comment gérer la réalité professionnelle, tout en ne renonçant pas aux convictions éthiques. Car derrière l’utopie, l’opiniâtreté, l’engagement des équipes mais aussi la plainte, la contestation, les récriminations, il y a une énergie à mobiliser. En écoutant les difficultés, en valorisant l’innovation, en offrant de la confiance, le responsable peut diriger tout en suscitant la collaboration effective au projet collectif.

Diriger une équipe, c’est trouver ce point d’équilibre entre principes et réalité. A la fois garant de la règle collective et à l’écoute des besoins de chacun, mais également responsable hiérarchique tenu de susciter la coopération de tous, le.la responsable d’équipe agit au cœur d’exigences contradictoires. Il est sollicité pour dénouer des conflits entre différents protagonistes, tout en étant, comme tout un chacun, confronté intérieurement aux siens.

Pour ne pas rester coincé dans une posture inconfortable, l’enjeu de ce rôle est de développer autant des capacités de garant du cadre que des talents d’écoutant. Sachant que, là encore les postures peuvent apparaître comme contradictoires, puisque écouter c’est d’abord accueillir, et qu’arbitrer c’est s’appuyer sur le cadre tout en posant des limites. Or c’est bien en tenant ces deux dimensions de la fonction que le responsable produit de la sécurité et de la confiance.

Ainsi, diriger un projet tout en encadrant une équipe induit la définition de fonctions multiples et imbriquées les unes dans les autres, qui lui confèrent sa complexité.

Incarner et assumer une posture d’autorité sécurisante

L’un des aspects principaux de la fonction est d’incarner et d’assumer une posture d’autorité. Il s’agit de tenir un cadre défini préalablement, afin de garantir une forme d’équité dans l’équipe et de bon fonctionnement de l’organisation, tout en étant suffisamment à l’écoute des collaborateurs pour savoir ajuster certaines règles si besoin. Mais il s’agit aussi parfois de s’appuyer sur le cadre existant pour réguler les conflits ou arbitrer en cas de désaccord entre deux salariés.

Cette fonction d’autorité est d’autant mieux acceptée qu’elle est contrebalancée par la capacité à accueillir les émotions des différents acteurs et les attitudes de contradiction qui ne manquent jamais de se manifester. Or c’est en faisant face aux situations de conflits et en travaillant à leur régulation que s’acquièrent les compétences nécessaires à cette dimension d’autorité ajustée. Un cadre en capacité de poser un arbitrage juste et explicite permet à son équipe de trouver la sécurité pour continuer à collaborer efficacement.

Au titre de garant des règles, les cadres doivent avoir réfléchi et approfondi les notions clefs telle que “entretien”, “recadrage”, “sanction”, afin de pouvoir faire face aux remises en question et assumer un rôle souvent inconfortable mais indispensable d’arbitre appliquant la sanction face aux transgressions.

Soutenir/accompagner et animer les équipes dans leurs réalisations collectives et leur créativité

Face aux contraintes, le cadre est aussi celui ou celle qui, dans les équipes et au sein du collectif, rend possible, nourrit, fait vivre la convivialité, la confiance, la sécurité qui vont faire le terreau d’une équipe créative. De par sa posture, il.elle va, plus ou moins, encourager l’expression d’idées nouvelles, de propositions inventives voire simplement pertinentes. Son rôle est de faire circuler la parole, d’autoriser la contradiction constructive, de ne pas en avoir peur, et de valoriser les initiatives, de savoir s’appuyer sur l’intelligence collective pour répondre aux situations les plus complexes. Le.la responsable a en effet ce pouvoir de faire exister le collectif en soutenant la coopération, acceptant les avis divergents à partir desquels construire collectivement des décisions affûtées par la participation de tous.

Ainsi, développer de nouveaux outils d’élaboration collective, de prise de décision (issue notamment du courant de la gouvernance partagée), renforcer sa capacité à animer des espaces de conflictualité constructifs et des réunions productives soutenant la motivation et la coopération, tous ces éléments font partie des compétences nécessaires et à travailler.

Le cadre est aussi celui qui assure la médiation entre les membres d’une équipe. Il régule les tensions, lève les blocages, sécurise et, par sa réactivité, évite les effets de découragements, de démobilisation ou d’abandon. Enfin, c’est lui qui autorise à prendre du temps pour redonner du sens au travail quotidien, aide à construire collectivement des processus qui font consensus.

En somme, en se centrant sur les progrès collectifs plutôt que sur les résultats individuels, le.la responsable va encourager la coopération plutôt que la compétition. Or la convivialité d’une équipe de travail est un facteur clef d’une bonne coopération, de stabilité de l’équipe, de la résilience du groupe face à l’adversité et de sa durabilité dans le temps.

Appréhender et articuler les dimensions collectives et individuelles

Les cadres sont aujourd’hui soumis à plusieurs niveaux de contraintes : rigueur dans le respect des normes administratives et financières, encadrement bientraitant des équipes et adaptation au plus près aux besoins du public et aux objectifs du projet institutionnel. La fonction d’arbitrage et de direction requiert d’avoir conscience des transferts et des enjeux au sein des groupes qui participent au projet. Il doit également être au fait des transferts que sa personne ou son rôle peuvent engendrer en termes de projection et d’identification. Mais il doit aussi avoir conscience de ce qui est à l’œuvre dans le collectif, dans le système relationnel que constitue l’équipe, le projet, l’institution.

De plus, si comprendre ce qui se passe pour les autres est indispensable, il est également fondamental d’avoir travaillé ses propres compétences émotionnelles/relationnelles. Les professionnels en position de responsabilité vivent constamment différentes émotions, de l’impuissance à l’inquiétude, en passant par l’agacement. Or de l’agacement à la colère, il n’y a qu’un pas. Pour conserver sa capacité à arbitrer, il faut éviter de se laisser envahir par ses propres émotions, ce qui implique de les reconnaître, de prendre du recul, de les analyser et de faire avec ce qu’elles nous disent.

Ces différentes dimensions de la posture de cadre, souvent absentes des formations de base voire parfois jugées superflues, sont pourtant le ferment d’une collaboration réussie.

C’est pour répondre à ces savoir-faire, notamment relationnels, que les IFMAN proposent aujourd’hui une formation dédiée aux responsables d’équipe (coordinateur·rice, chef·fe de service, directeur·rice…) de tous les secteurs de l’économie sociale et solidaire. Grâce à son expérience en formation à la régulation des conflits et en accompagnement d’équipes très diverses, l’IFMAN offre des contenus adaptés à la réalité quotidienne des cadres en institution et un travail approfondi sur les compétences relationnelles.

En s’appuyant sur une pédagogie interactive, ancrée dans la réalité des participants, la formation propose des temps d’exercices, d’analyse et d’apports théoriques complémentaires pour répondre aux besoins de formation de ces responsables. A la fois temps d’apprentissage mais également espace de recul et d’échange d’expérience, cette formation s’adresse à toute personne en situation de responsabilité d’équipe.  

Marie Ferré et Annie Le Fur
IFMAN Co
Février 2022